Evaluierung strategischer Optionen für Geschäftsmodelle im Immobilienbestandsmanagement

Evaluierung strategischer Optionen für Geschäftsmodelle im Immobilienbestandsmanagement

Nachfolgend finden Sie eine prägnante Zusammenfassung des Projekts.

1. Eine empirisch fundierte Begriffsbestimmung und Präzisierung ist heute nur begrenzt möglich: nur etwas mehr als die Hälfte der einbezogenen Unternehmen haben die Begriffe Asset Management, Property Management und Facility Management für sich eindeutig definiert. Die Definitionen von gif und Gefma finden derzeit noch keine einheitliche Verwendung.

2. Ein begrifflich eindeutiger Marktstandard für das Immobilienbestandsmanagement existiert heute nicht. Ganz im Gegenteil, haben die Marktteilnehmer derzeit erheblich unterschiedliche Auffassung von den begriffliche Inhalten, was zu Unschärfen in Bezug auf die leistungsbezogenen Abgrenzungen und damit die Analysen zur Wertschöpfungsstruktur und -tiefe führt.

3. Gravierende praktische Konsequenzen ergeben sich daraus für Anbieter und Nachfrager: wenig klare Begriffe -> wenig klare Standards -> kaum direkte Vergleichbarkeit der Leistungen.

4. Wesentliche Trends sind Aktives Wertmanagement („positiv aggressiv“), eine sich daraus ergebende stärkere Institutionalisierung des IBM verbunden mit einer konsequenten Professionalisierung. Dies wiederum erzwingt eine stärkere Hinwendung zum Kunden (Mieter) sowie eine Fokussierung auf Kernkompetenzen. Zukünftig ist dadurch eine Wandlung der derzeit etablierten Geschäftsmodelle zu erwarten.

5. Die operativen Herausforderungen für die Marktteilnehmer im IBM lassen sich – unter anderem aus den erkannten Trends – klar identifizieren. Die wichtigsten sind: Aktives Wertmanagement, Institutionalisierung des IBM, Personal und Servicequalität, Prozess- und Datenmanagement, Aktives Mietermanagement.

6. Die zukünftige strategische Herausforderung wird für das IBM darin bestehen, in einem wettbewerbsfähigen Geschäftsmodell etabliert zu werden: entweder als eindeutig definierte Kernkompetenz eines Unternehmens oder als eine durch kompetente dritte Anbieter zu beziehende Dienstleistung.

7. Als Kernerfolgsfaktoren werden heute Wertorientierung (im Sinne des o. g. Aktiven Wertmanagements), Kundenorientierung, qualifiziertes Personal und operative Exzellenz gesehen. Durch eine Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle dürften Standardisierung, Größenvorteile sowie Positionierung weiter an Bedeutung gewinnen.

8. Die Wertschöpfungstiefe der Immobilieninvestoren in den Funktionen des IBM ist in den Teilfunktionen des technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagements sehr gering.

9. In den Funktionen des kaufmännischen Gebäudemanagements ist die Wertschöpfungstiefe der Immobilieninvestoren deutlich höher, jedoch mit abnehmender Tendenz. Allerdings werden sowohl Vermietung als auch Mieterbetreuung als erfolgskritisch gesehen – und beispielsweise für A-Kunden (Ankermieter) heute noch weitgehend selbst wahrgenommen.

10. Property Manager (Facility Manager) nehmen in Deutschland verstärkt Aufgaben für die Immobilieninvestoren wahr und übernehmen dazu teilweise auch das Personal der Immobilieninvestoren.

11. Die strategische Ausrichtung von spezialisierten Dienstleistern geht noch weiter:Zukünftig sollen über das Property Management hinausgehend verstärkt (auch strategische) Asset Management Dienstleistungen angeboten werden.

12. Vor- und Nachteile zum Fremdbezug von IBM-Leistungen werden in erster Linie qualitativ bewertet: Der Konzentration auf Kernkompetenzen und dem Zugang zu Top-Qualität stehen Nachteile in Bezug auf langfristige Provider-Bindung und heterogene Provider-Performance entgegen – das Argument der besseren Wirtschaftlichkeit ist (noch) nachgelagert.

13. Die Überlegenheit der Provider in Bezug auf die bessere Wirtschaftlichkeit in den Funktionen des IBM wird sich noch beweisen müssen. Die im Prinzip kaum gegebenen Marktstandards in Bezug auf die Leistungen und deren Qualität (Service Level) erschweren Leistungs-/Kosten-Vergleiche. Provider von IBM-Dienstleistungen sind ohne eine tiefgehende Due Diligence des jeweiligen Immobilienbestandes nicht in der Lage, belastbare Angebote abzugeben – ein seriöses Provider-Benchmarking ist nur für einen definierten Bestand möglich.

14. Es gibt keinen allgemein anerkannten organisatorischen Königsweg: Die Strukturen der Aufbauorganisation für das IBM folgen in der Regel aus dem Steuerungsansatz des Immobilieninvestors bzw. Property Managers

• Bei wertorientierten Steuerungsansätzen findet man in der Aufbauorganisation häufig (Regionale) Profit Center mit integriertem IBM (bzw. integrierter Providersteuerung) vor
• Bei primär kostenorientierten, funktional ausgerichteten Steuerungsansätzen findet man konsequenter Weise eine funktionale Gliederung der Aufbauorganisation vor

15. Die Organisation der Zukunft wird stark vom zukünftig am Markt vorzufindenden Geschäftsmodell abhängig sein: Die zunehmende Dekonstruktion der Wertschöpfungskette wird im Zusammenhang mit wertorientierten Steuerungsansätze vermutlich noch stärker Profit Center-Modelle fördern.

16. Ein Wandel der Geschäftsmodelle für das IBM ist bereits erkennbar: Voll integrierte Geschäftsmodelle der Immobilienhalter / Immobilieninvestoren mit einer hohen eigenen Wertschöpfungstiefe des IBM sind selten zu beobachten und bereits im Umbau befindlich.

17. Heutige Geschäftsmodelle sind mehrheitlich entweder noch voll integriert (aber mit einem deutlich hohen Anteil Fremdbezug von IBM Leistungen) oder aber schon stärker fokussiert, d. h. das IBM wird wie eine eigenständige Unternehmung mit eigener P&L-Verantwortung (bspw. als Service GmbH) geführt.

18. Die Zukunft der Geschäftsmodelle wird durch die weitere Professionalisierung und den Zwang zu besten Leistungen (Aktives Wertmanagement!) im IBM bestimmt : Dies erfordert entweder den Ausbau des IBM zu einer echten Kernkompetenz oder den Fremdbezug vom besten Provider. Letzteres wird die wahrscheinlichere Variante für viele Immobilienhalter/- investoren sein, da zu den heute relevanten Erfolgsfaktoren zusätzlich Standardisierung, Größenvorteile sowie eine klare Positionierung an Bedeutung gewinnen werden – die Anforderungen steigen!

19. Über die heute beobachteten Leistungen des IBM hinaus werden entsprechend kompetente Provider weitere Leistungen anbieten, die das Asset Management einschließlich des Kunden-/ Mietermanagements sowie auch das komplette Management von Teil-Portfolien einbeziehen.